矩阵式组织结构

矩阵式组织结构一:多项目物业公司矩阵式组织架构

对于多项目运作的物业公司，单一项目下的职能式组织架构已经不能满足管理的需求。一般而言，项目负责人往往在外听命，如何在有限的资源下保持对其的良好管控，保证信息沟通顺畅，发挥其自身能动性是物业公司管理层需要解决的难题。   
传统的职能式组织结构（图1）的优势在于能够保证公司对各项目的有效管控，但在多项目协调方面却显得力不从心，项目部各事务的审批依赖于管理部门的信息传递，项目经理的自主能动性难以得到充分发挥。多项目运作下，职能式组织架构显得刚性有余，而柔性不足。
图1 多项目物业公司职能式组织架构
   
与之相反，事业部式的组织架构（图2）赋予项目经理更多的权限，项目经理的自主能动性能够得到有效发挥，但同时也容易滋生“将在外，君命有所不从”的思想，公司对项目部的管控能力略弱。另外，项目部之间往往独立，重复设置人员会导致管理成本上升，项目部之间信息沟通较少，甚至在公司资源的使用上存在竞争性，不利于公司资源的有效使用。与职能式组织架构相比，事业部模式显得柔性有余，而刚性不足。
图2 多项目物业公司事业部式组织架构
   
多项目物业公司的组织架构如何设置才能达到刚柔并济？矩阵式组织架构为问题提出了解决方案，它的优势体现在：第一，资源使用效率较高，各职能的专业人员和设施物资可以被各项目共享；第二，公司通过对职能人员和物资的监管保持对项目的管控；第三，组织扁平化提高，内部信息传递较为顺畅；第四，项目经理获得了更多的权利和责任，容易发挥自主能动性。
图3 多项目物业公司矩阵式组织架构
   
管理的难点在于如何平衡“控制”与“效率”，不可否认，矩阵式组织架构的设置初衷正是源自于此。某客户公司在进行组织调整之后，项目经理在自己所辖片区内具有了更多的人员调用和资源使用权利，但同时他又在获得人员和资源的时候受到公司的监管，权利得到制衡。项目经理与各职能人员之间的关系已经不再是原来单纯的管理与被管理的关系，而变成了一种团队式的合作关系。团队中各成员都需要为自己的业绩负责，他们是否能够站稳跟将取决于是否能够履行自己的责任。当然矩阵式架构也不是十全十美的灵丹妙药，它自身也存在着一些弊端。物业公司在实际操作中需要从一下几个方面着手，才能发挥矩阵式组织架构的管控优势。   要明确责权    
在矩阵式组织架构中，员工与组织多种关系共存，行政隶属关系、业务关系和工作责任被剥离。例如某设备维修工，他与公司工程部之间是行政隶属关系，与项目经理之间是工作责任关系，与客户是业务关系。在实际操作中，他既需要与客户进行对接，保证客户对维修效果的满意，同时他还需要向项目经理进行汇报工作完成情况，另外还要与公司工程部保持沟通，保证部门对他及时进行工作安排。   
在这种多维度沟通交织在一起的情况下，当事员工就有了多重身份，这使得管理关系的协调变得异常复杂，处理不当将会产生责任推诿或者多头管理等问题。为了避免这些问题的出现，明确各部门职能和各员工的责权显得尤为重要。   要提高人才能力素质   
矩阵式组织架构能否发挥作用，管理人员的能力素质是关键。所有组织管理模式归根结底是对人的使用。着这种模式下，物业管理实践对项目经理的要求愈加提高。项目经理一方面要协调客户需求，一方面要保证与公司总部的规范性对接，同时还要抓物业服务品质。这要求项目经理具有较高的人际协调能力、领导与决策能力、组织管理能力、较高的工作热情和对突发情况的应变能力等。完美的人才是不存在的，而物业行业对高素质人才缺乏吸引力，难以招聘到高素质人才。因此保持对现有人才有效培养和储备才是物业公司保持人才持续的有效方法。   要保证信息的有效传递   
信息在传递过程中容易发生变异或延迟。在物业管理的矩阵式组织架构中，一个任务的完成需要多个部门的协作，信息传递的维度要多于职能式组织架构。在缺乏规范化管理的环境中，信息的传递容易受到人际关系的影响。因此建立物业公司信息管理系统，打破人际关系建立的交流网络，从整体上保证信息传递的速度、全面性和真实性，有助于促进各部门高效沟通和协作。   要加强资金的监管   
物业管理与房地产开发不同，在获得承接物业的那一刻起，公司从这个项目上能够获得的收入一般就基本确定了，物业管理过程中的成本投入将直接决定项目的利润比例。因此严格控制资金使用，保证每一笔钱都花在刀刃上是提高项目利润率的有效方法。矩阵式管理需要对项目经理进行一定的放权，公司在下放资金权利的同时应当制定相应的监管措施，除了要加强细化常规的财务监管外，还可以通过对物业社区实施不定期巡检来核对上报的资金使用情况。   要加强计划的执行力   
工作内容和性质的不同使得对工作进度的控制带来不同要求。矩阵式管理将公司各职能部门和各项目部连接起来，每个部门的工作都可以说是牵一发而动全身。在物业管理中，为了节省大型设施或技术性人才的成本投入，往往需要几个项目部共享资源。这就要求各项目部提高对进度的管控能力，否则预期工作不能按时完成，将会引发人力、物资调配以及决策延迟等一系列多米诺骨牌式的效应。在物业管理实际操作中，加强计划执行力一方面需要培养成熟的管理团队，另一方面需要加强各职能部门与各项目部之间的沟通顺畅。   结束语   
总而言之，矩阵式组织架构是多项目物业公司的首选，物业公司在实际工作中需要面对矩阵式组织架构在权责划分、人才培养、信息共享、资金监管以及计划管控这几个方面带来的问题，采取相应措施，才能有效发挥矩阵式架构有效利用资源的优势。

矩阵式组织结构二:矩阵制组织结构

什么是矩阵制组织结构？
　　矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”
　　在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。如图所示。
　　
　　矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线经理都可以更好了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
　　现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元（SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组织结构。
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矩阵制组织的特点
　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
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矩阵结构的优点
　　矩阵结构的优点是：
　　（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
　　（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
　　（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
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矩阵结构的缺点
　　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。
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矩阵结构的适用范围
　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
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组织结构的案例分析
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案例一：IBM矩阵式的组织结构[1]
　　1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。
　　从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。
　　IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
　　"如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。"
　　首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为"莲花宝箱"(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，"莲花宝箱"往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为"客户"关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。
　　任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，"每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。"同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说："其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售--产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。"当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
　　在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。"但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。"叶成辉说，"我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。"矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。

矩阵式组织结构三:矩阵组织结构

百科名片
  矩阵组织结构
矩阵组织结构又称规划－目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。
什么是矩阵组织结构　　矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。　　矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”　在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
编辑本段矩阵组织的特点
　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
编辑本段矩阵结构的优点
　　（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。　　（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。　　（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
编辑本段矩阵结构的缺点
　　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
编辑本段矩阵结构的适用范围
　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

矩阵式组织结构

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