销售领导评

销售领导评篇一:销售团队管理之销售领导能力评估

销售领导评篇二:销售人员评价方法

摘要:销售经理在对一线销售人员进行评价的过程中，常常会出现对下属销售人员判断失误的情况，而因此导致了极为严重的后果。要避免这种情况的发生，可以采取三维度评价法，从个性、动力性、能力性等三个方面来对销售人员进行评价，这种评价方法全面客观，思路清晰，能得到真实准确的结果，取得较高的效率。
关键词:企业;一线销售人员;评价方法  
在销售经理的团队管理中，有的销售经理对下属的判断总是频频走眼;有的销售经理颁布了许多管理举措，却受到来自某些销售人员的抵触;有的销售经理对下属销售人员反复培训但收效甚微。
一、评价一线销售人员时的常见问题销售经理团队管理过程中会出现以上状况，就是因为对下属销售人员的判断失误，从而导致了对下属销售人员的培训、激励等，没有足够的针对性，导致这种判断失误主要有以下四个方面的原因:
1.业绩作为评价的唯一标准。这种销售经理，把业绩作为评价下属销售人员的唯一标准，业绩之外的一切动作，全部否决，可是，业绩固然重要，却能成为评价一个销售人员的唯一标准吗?
2.评价时忘了组织的目标。有的销售经理判断下属时，很容易被下属所谓的“工作积极性”和“团队归属感”所迷惑，只看下属是否卖力工作而忽视了对方的综合能力，这种经理全然忘记了销售部门的目标是实现公司近期与长远的业绩。
3.对人评价情绪化。有些销售经理判断销售人员的标准是这些销售人员的行为方式或习惯是否与自己的一致。如果一致，就认为这个人适合销售;如果不一致，甚至是相反，就觉得这个人根本不适合销售，从而对一个人做出片面武断的评价。
 4.因不自信而导致评价扭曲。有的销售经理，对自身的角色认知不准确，不敢放手让有潜力的销售人员发展，因为担心下属未来会在销售业绩方面超过自己而有所顾忌。由于对自身的这种不自信，而导致对下属做出的恶意的甚至故意扭曲的评价。
二、评价一线销售人员的方法销售人员的在岗评价，就是销售经理对销售人员的工作表现所作出的判断。要正确地评价一名销售人员并不是一件容易的事，有一种从人员测评中发展演化而来的针对销售人员的 评价方法，即三维度评价法。所谓三维度评价法，就是从三个方面对销售人员进行评价的方法:
第一，个性，看个性方面是否适合所从事的销售岗位;
第二，动力性，看工作是否积极、主动;
第三，能力性，看业务技能是否能够达到销售岗位所应达到的要求。这种评价方法的思路很清晰，效率也很高。
1.                    个性因素。在三维度评价中，个性因素是最重要的，成功的销售人员应具备以下一些个性特点:
①  自信。自信的销售人员不会轻易怀疑自己的能力，即使失败，也勇于寻找失败的原因
②  平等意识。一个好的销售人员应该有与客户平等的意识，他会认为，客户买我的产品，是因为我的产品具有优点，具有很好的售后服务，客户的货币与我的产品是等价交换。有了这种平等的意识，即使面对挫折与失败，也不会轻易地自暴自弃
 
③漠视挫折。好的销售人员遭受挫折后，能够很快地调整过来，继续努力，而个性状态不好的销售人员一旦遭受挫折，就容易心灰意冷，情绪持续低落。
2.                    动力性因素。动力性因素其实就是指销售人员的工作状态，这种工作状态有四种:
一是积极，销售人员的工作热情很高，不需要销售经理的督促或强制，都能够积极主动地工作
二是随机，销售人员的情绪随着业绩的好坏而时好时坏;
 三是懒散，即便销售经理督促劝导，销售人员还是整天无精打采，心不在焉;四是抵触，销售人员发自内心的讨厌销售工作，个性不符、对公司有本质上的不同看法，或者是与管理者有比较深的过节等，都有可能产生对销售工作的严重抵触。
3.能力性因素。评价销售人员的能力可以从三个方面进行:知识、技能和努力。
 (1)知识。销售人员应该掌握以下几方面的知识:一是产品知识，包括产品的型号、结构、性能，产品能给客户带来什么利益等等;二是客户知识，即销售人员对客户是否了解，客户的基本情况、爱好等;三是市场知识，销售人员对市场动态，尤其是对竞争对手的产品系列、产品特点、价格策略、服务方式等的了解。四是流程知识，做成业务要经过哪些环节，这些环节中有哪些是关键环节，这几个关键环节应该如何来做，在这些环节中存在什么问题等等。
 (2)技能。销售人员应该具备以下几种技能:
①沟通。沟通包括与领导、同事和客户的沟通，尤其是与客户的沟通技能非常重要。
③  呈现利益。呈现利益是指销售人员如何有效地把公司产品或者服务的利益呈现给客户，并且在呈现利益时，一定要有能力说清楚公司产品对客户的具体利益。
④  判断。例如，作为一名合格的销售人员，应当能很快地判断，哪些客户是潜在客户，哪些客户是现实客户。销售人员的这些基本的判断能力，能大大提升业务效率。
④促单。促单，是指推动客户下决心购买公司产品的能力，或者是投标运作这个阶段的运作能力，对销售人员来说，这种能力也是至关重要的。
 (3)努力。努力，是指销售人员每天工作的投入程度。考察销售人员的努力程度可以从这四个方面来看:
一是努力的次数，例如销售人员出去拜访客户的次数水平，或是销售人员与客户通电话的频度;
二是努力的方向，指销售人员是习惯于从客户的下层开始攻单，还是习惯于高层拜访;
三是努力的内容，例如，销售人员在与客户打交道的时候，是习惯于一上来就卖产品，还是先了解客户的需求，再推销其产品;
四是努力的质量，是指销售人员最终努力达成的结果和质量。
参考文献: [1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社， 2011，7. [2]秦毅.销售人员系统培训[M].北京:北京大学出版社，2009，10. [3]张启杰.销售管理[M].北京:电子工业出版社， 2009，1. [4]程慧兰.一线销售人员激励机制探讨[J].现代经济信息，2012(01):35-37. [5]阎鹏.浅谈企业销售人员绩效评估现状[J].东方企业文化，2012(6):95-96. [6]邓正平，刘杰.企业销售人员绩效评价体系设计探讨 [J].经济论坛，2006(04):81-83. 作者简介:彭广宇(1977-)，女，湖南汨罗人，讲师，华中科技大学教育经济与管理学硕士，现任教于湖南交通职业技术学院，主要研究方向:市场营销和经济管理。

销售领导评篇三:销售领导人需要明确销售目标并指引团队前进

【观点摘要】一旦高管领导了解到，想要增加营收不能只是督促销售团队更加努力，还需要更为细致的做法，这项因果关系就会产生惊人的力量。销售领导人需要以良好清晰的销售目标，指引他们的销售团队往正确的方向前进。
杰森·乔丹/文
对于每一个销售团队来说，毫无疑问地，要达成销售数字都会有相当程度的压力。在达成那一项目标上，销售管理扮演了关键性的角色，不过，真的有办法管理销售绩效吗？我的意思是说，从战术上加以管理？我们的研究指出，是可以这么做……算是可以吧。
针对销售团队的评量与管理，“有利位置绩效公司”（Vantage Point Performance）和“销售教育基金会”（Sales Education Foundation）最近进行了一项研究。我们从各种产业销售领导人焦虑监控的销售指标当中，搜集了数千笔的资料，这些数据报括上自营业收入的成长，下至每个月达成的销售拜访次数。这些数据揭露了领导人认为，对于有效的销售管理相当关键的306项指标。不过，其中的哪几项是真的很重要呢？
我们单独检视每一项指标，然后问自己，“这一项指标可以管理吗？”我们给予“可以管理”的标准，是以第一线的销售经理是否可以藉由要求某位员工以不同的方式做某件事情，因而在那一项指标上体验到想要的改变，进而直接影响那一项衡量指标。我们的研究证实了我们的怀疑，某一些数字就是无法管理，不论销售领导人有多努力尝试。不过，我们的研究同时也揭露了某些数字的确“可以”管理，虽然我们发现没有几个组织有在积极管理那些可以管理的指标。
我们发现了三个不同层级的销售指标，每一个都具有它本身的管理价值和目的。在最高的层级上，我们研究当中的销售团队使用我们称之为“运营结果”（Business Results）的指标来评量。所谓的运营结果，代表了整个组织努力的成果，比方说营业收入和市场占有率等指标。虽然，销售经理人时常谈论如何管理营收或是管理市场占有率，但总体来说，运营结果是无法管理的。如果销售经理人能够直接地管理营收，那么全世界的每一个销售团队就可以超越它的目标。上头老板会这么说，“我们需要更多的营收。”而底下员工就会响应说，“没问题。”不过，事情并非如此。
同时，我们也发现存在着第二种销售指标，虽然无法直接管理，但可施以重大影响，我们称之为“销售目标”（Sales Objectives）。销售目标是组织要求其销售团队达成的特定目标，比如赢得某些顾客的青睐，或是销售某些产品。不过，销售目标也并不是可以直接管理的。想要获得新的顾客，或是销售某些类型的产品，都会需要买家的同意，而我们大家都晓得，购买者可是棘手的市场参与者。
销售经理人可以控制的是第三种层级的指标：“销售活动”（Sales Activities）。这些是销售经理人搜集的数字，比方说销售拜访的次数，或是客户计划完成的百分比。这些都是非常战术面的东西；也就是销售人员和他们的经理人实际从事的事情。销售活动是可以实际管理的指标。想要每个星期完成更多次的销售拜访吗？销售团队可以让这件事成真。想要完成更多的客户计划吗？同样地，销售团队也可以让这件事成真。你或许会碰到流程上或是法规上的议题，可是这正是你进行销售管理的原因。
无庸置疑地，其余的指标也都很重要，不过那些数字在时间上都是落后的指标。目前的运营结果和销售目标是上一季销售活动的结果。如果销售团队拜访了更多潜在客户（这是一项销售活动），那么它就有可能获得了更多的新顾客（这是一项销售目标）。如果获得了更多的新顾客，就会有可能产生更多的销售（这是一项运营结果）。或者，如果你的销售团队能把客户计划做得更好（这是一项销售活动），它就有可能把保有顾客和增加顾客的工作做得更好（这是一项销售目标），而如果你的销售团队能够保有和增加你的顾客，营收就会滚滚而来（这是一项运营结果）。
一旦高管领导了解到，想要增加营收不能只是督促销售团队更加努力，还需要更为细致的做法，这项因果关系就会产生惊人的力量。销售领导人需要以良好清晰的销售目标，指引他们的销售团队往正确的方向前进。一但拥有清晰的销售目标，销售团队就能够更清楚地确认，哪些销售活动会产生显著的成效。这个星期，是应该寻找更多的潜在客户，还是管理更多的重要客户？答案要看我们追求的是哪一项销售目标……是要获得新的顾客，还是重要客户的成长。任务如果清晰明确，会对于工作动机极有帮助。
我们从研究中所获得的惟一一个坏消息是，事实上，企业并没有评量它们可以控制的指标──销售活动。在我们的研究当中，我们发现所有用来管理销售绩效的指标里，只有17%是销售活动，24%是运营结果，而59%则是销售目标。这意谓着反映销售现况的所有数字的83%都是完全无法管理的。那可是花了许多时间，为你无法控制的事情而焦虑不安啊。
所以，思考一下你的销售团队在做些什么事情，也思考一下你评量了哪些指标。如果你对于你的销售人员从星期一到星期五是否做了正确的事情没有信心，那么你或许会想要稍微考虑一下这个因果关系── 销售活动推动了销售目标，而销售目标则推动了运营结果。如果你并未评量销售活动，那就会有些难以确定，你那些在时间上落后的指标，能否揭露公司的运营是否稳健。果真如此，你就会更多地焦虑不安。

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